사업개발 연재 2. 사업개발의 전제조건… 숙제좀 하고 댕겨라^^

종종 우리는 “달리면서 생각하는” 탁월한 한국인의 저력을 자랑할 때가 있다. 정말 “일단 달리고, 생각하는 능력과 용기”는 타의 추종을 불허한다고 봐야 한다. 물론 이런 류의 역량이 최근에 많이 시들해지기는 했지만….

그런데, 이렇게 달리면서 생각하는 것 – 다른 말로 “일단 부딪혀보는” 방식이 분명 아무 것도 하지 않는 것보다 좋지만 best practice라고는 할 수 없다. 또한, 잘 못하면, 좋은 asset을 싸게 줄 수도 있으니 조금은 생각해 보고 달려야 할 듯하다.

사실 사업개발 현장에서도 보면, 국내 업체들의 “달리면서 생각하기”는 자주 볼 수 있다.  그러다 보니 실수도 많이 하고, 좀더 좋은 계약을 할 수 있을 것도 같은데 아쉬운 점이 있다.

자, 우선 달리기 전에 좀 생각해 보자…

내가 가지고 있는 asset이 회사에 어떤 전략적인 의미가 있고, 과연 사업개발을 통해서 내가 얻고자 하는 가장 주요한 것이 무엇인지….  그리고 그 얻고자 하는 것을 얻기 위한 사업모델(business model)은 어떤 것들이 있는지…. 이런 정도는 좀 생각해봐도 손해는 아니지 않은가?


 

지난 글에서 언급했듯  사업개발은 전략 달성을 위한 전술 중, 외부 자원 (asset, money, capability, knowledge  등)을 협력이라는   취득하는 전술행이다 결국 좋은 전략이 없으면 사업개발을 하는데 어려움과 혼란을 초래할 수 있다.

그래서 사업개발의 전제조건으로서 준비해야 할 회사의 전략과 우리 asset에 맞는 사업개발의 biz model에 대한 이야기를 좀 해 보고자 한다.

전략….. 뜬구름이 아닌 전략을 위해서는 detail을 알고 짜야 한다.

사업개발은 사업전략의 하부개념이다. 즉 사업개발의 제한조건(boundary condition)을 제공해 주는 것이 사업전략이다. 전략은 사업개발 활동을 통해서 “내가 얻기를 원하는 것이 무엇인지? 그리고 무엇이어야 하는지?”를 정하는 것이다.  이게 잘 정해져야, 사업개발을 하면서 원하는 결과를 얻을 확률이 높아진다.

사업개발과 전략의 관계

먼저 생각해야 할 것은 전략적으로 licensing을 통해서 얻으려는 것이 무엇인가 이다. 물론 대부분의 국내 업체는 무엇을 얻으려는 것보다는 추가적으로 들어갈 자금과 전문인력 수급을 감당하기 어려워  licensing out하는 경우들이지만, 그래도 너무 급해하지말고 아래의 사항을 조금 생각해볼 만 하다

 – De-risking (위험회피가 주목적인가?)

– De-focusing (전략적 우선순위 혹은 전략의 수정으로 우선순위에서 밀린 asset을 팔기 위한 것이 주 목적인가?)

– Maximum financial return (재무적 수익을 극대화하고자 하는가?)

– Capability (Learning opportunity) (협력을 통한 세계적 역량에 대한 학습 기회를 가지고자 하는가?)

– Option to participate in commercial operation (Co-promotion, Co-marketing, manufacturing right etc) (미래 회사 발전에 필요한 역량을 갖추어 나가길 원하는가?

– Risk-sharing partner (다음 단계의 value inflection point(가치변곡점)까지 위험을 나눌 파트너를 필요로 하는가?)

우선 사업개발이 회사의 생존에 연관된 바이오텍 회사들의 입장에서 이야기를 하겠다.

사실 작은 바이오텍 회사는 선도 개발제품의 licensing은 회사의 사활이 걸린 문제들이다. 그렇기에 어떻게 해서든지 적극적인 사업개발 활동을 통해 big pharma들과의 제휴를 필사적으로 하려고 한다. 그런데.. 이 때 정말 중요한 것이 바이오텍 회사의 전략에 대한 부분이다. 사업개발의 대상이 되는 asset이 어디에 해당되는지에 따라서 아래와 같은 고려점들이 있다.

1) 바이오텍 회사의 주요자산이 기반기술이거나, 주요자산이 다수일 경우

(a) 첫번째 deal (혹은 validation deal):  첫번째 deal은 회사의 기술력 인정을 받기 위한 validation deal로 생각하고, 후속 deal들에서 본격적인 재무적/혹은 기업가치적인 실익을 챙기는 방향으로 갈 수 있다.  결과적으로 첫번째 deal은 회사의 발전을 위한 역량과 자산을 확보하기 위한 deal이 된다. 자.. 그럼 첫번째 deal을 통해 얻을 수 있는 역량이나 자산이 무엇일까?

– Upfront payment, equity investment 그리고 near-term milestone payment를 통한 현금성 자산의 확보

– 공동연구/개발 과정에서 빅파마들로부터의 지식, 노하우 등 무형의 역량 학습

– 일정 지역(regional territory)를 보유하면서 이 지역에서의 개발 및 상업화 역량 구축의 옵션

– 원료의약품 등에 대한 공급권 확보를 통한 생산역량 구축

– 그리고 기술에 대한 인증을 통한 회사의 명성 제고

이러한 validation deal은 바이오텍의 향후 자금조달에도 매우 긍정적인 작용을 하기 때문에 좀더 전략적으로 접근할 필요가 있다. 즉, big pharma들과 계약을 할 때 약간의 재무적 양보를 하더라도 적극적으로 추진할 필요가 있다.

(b) 후속  deal들:  후속 deal들은 빅파마에 의한 기술에 대한 인증(endorsement)를 받은 이후이므로 좀더 재무적인 조건의 개선을 노려볼 만하다. 하지만, 해외의 바이오텍들은 후속  deal들은 첫번째 deal을 통해 얻은 재무적 혹은 역량적 자원을 이용해서 좀더 연구개발을 해서 임상단게에서 deal을 하려는 경향이 강하다. VC들도 validation deal 이후에는 financial term측면에서 더 유리한 임상단계 계약을 하려고 한다.

(c) 바이오텍회사들의 경우 반드시 고려해야 할 점이 바로 투자가들이다. 바이오텍에게는 투자요소는 매우 전략적이라고 볼 수 있다. 투자가의 성격이나, 투자자금의 성격에 따라 향후 exit의 시기와 방법등이 결정되기 때문이다. 그리고 그러한 결정들이 사업개발을 하는데 제한요인 (boundary condition)으로 작용하기 때문이다.

2) 바이오텍 회사의 주요자산이 특정화합물이고 하나 혹은 두개일 경우

(a) 제품이 하나인 One Compound Company :  2000년 중반부터 미국에서는 한개의 임상단계 asset만을 보유하면서 human POC (임상2상에서의 용량 확인 및 MoA 확인)를 마무리한 단계에서 제품이 아닌 회사 자체를 M&A 형태로 팔아버리는 경우들이 상당히 많다. 이런 경우는 투자가들은 회수를 일시에 해서 좋고, 빅파마들은 모든 컨트롤을 가지고 올수 있어서 선호한다. 경영진들 또한, 복잡한 post-IPO management 걱정할 것 없이 깔끔하게 털고나오니…. 이야 말로 “누이좋고, 매부좋고 도랑치고 가재잡는 격이다.  그런데 국내는 이런 모델의 바이오텍을 위해 자금을 조달하기는 어렵다.

이러한 모델이 유용한 하나의 경우는 국내 제약회사가 추가적으로 개발하기 여력이 안 되는 상황에서 straight licensing을 하기에는 조금 이른 단계 (임상 1상 혹은 전임상 단계)의 asset을 가지고 있을 때 VC들과 함께 회사를 설립해서 human POC까지 같이 가는 것이다.  동아제약이 항생제를 license 했던  Trius가 사실 해외의 One Compound Company의 좋은 예인데, 만일 동아제약이 좀더 주도적으로 asset를 제공하면서 투자까지 했다면 수익률은 훨씬 좋았을 것이다.

이런 경우, 국내 제약회사들은 “우리는 자본이득 capital gain을 주로 하는 투자기관은 아니다”라고 하면서 이런 옵션에 대해 별로 시큰둥한 경우가 많은데, 사실 시간 질질끌면서 milestone ~royalty 기대하며 “계속 연락해데는 처량한 신세”보다는 훨씬 폼도나고 실속이 있다.

3) 국내 선도제약회사이면서 다수의 파이프라인이 있는 경우

이 경우는 위에 언급한 여러가지 전략적 사항들에 대해 종합적으로 판단해야 할 필요가 있다.  개인적으로는 국내 선도급의 제약회사라면 straight licensing보다는 해외VC들과 협력해서 One Compound Company를 설립하면서 일부 투자도 들어가는 모델이 향후의 전략적 flexibility를 가장 극대화하는 방법이라고 생각한다. 또한 이러헌 과정을 통해서 해외 VC들과의 협력 practice도 익힐 수 있고, VC 사회에서 다니는 고급 정보들도 얻을 수 있기 때문이다.

이럴 경우 1) 독자 개발시 필요한 자금보다 적은 자금으로 다음 가치변곡점 (value inflection point)까지 갈 수 있고 2)그 분야의 전문가들과 일할 수 있고 3)생산권의 확보나 국내 판권의 유지에 용이하며 4) 수익을 M&A형태로 일시에 회수할 수 있다는 전략적인 장점이 있다.

 대부분의 국내 바이오텍 회사들이나 제약회사들이 해외 빅파마나 VC들에 대한 정보나 이해도가 떨어지기 때문에 대부분 straight licensing (해당 asset에 대한 독점적실시권(exclusive license)를 전세계 판권지역에 대해 다 주는 경우)를 생각하는데, 회사의 향후 성장 방향, 투자자 요소 및 exit strategy, 수익 회수의 일회성, 혹은 기타 역량 학습기회 등을 고려해서 다양한 형태의 사업개발을 할 수 있다. 이러한 점에 대한 자세한 자문을 원한다면 국내에도 그리고 해외에도 다양한 전문가들이 있기 때문에 (단, 밥 먹고 떼우려고 하면 밥값 만큼만 이야기해 줌) 활용한다면 매우 유용할 것이다.

결론적으로 말해서, 사업개발과정에서 어떤 파트너를 찾아야 할지, 어느 조건을 가장 중시할지, 그리고 언제할지(혹은 지금 우리 asset이 팔릴수 있는지?) 에 대한 정보를 충분히 사전조사를 하고, 회사의 현황 및 전략에 맞는 business model을 염두에 두고 shopping을 시작한다면 훨씬더 professional해 보이면서 효율적이 될 수 있다.. 그러니 사전 숙제를 잘 하고 나서 나가자^^

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