사업개발 연재 2. 사업개발의 전제조건… 숙제좀 하고 댕겨라^^

종종 우리는 “달리면서 생각하는” 탁월한 한국인의 저력을 자랑할 때가 있다. 정말 “일단 달리고, 생각하는 능력과 용기”는 타의 추종을 불허한다고 봐야 한다. 물론 이런 류의 역량이 최근에 많이 시들해지기는 했지만….

그런데, 이렇게 달리면서 생각하는 것 – 다른 말로 “일단 부딪혀보는” 방식이 분명 아무 것도 하지 않는 것보다 좋지만 best practice라고는 할 수 없다. 또한, 잘 못하면, 좋은 asset을 싸게 줄 수도 있으니 조금은 생각해 보고 달려야 할 듯하다.

사실 사업개발 현장에서도 보면, 국내 업체들의 “달리면서 생각하기”는 자주 볼 수 있다.  그러다 보니 실수도 많이 하고, 좀더 좋은 계약을 할 수 있을 것도 같은데 아쉬운 점이 있다.

자, 우선 달리기 전에 좀 생각해 보자…

내가 가지고 있는 asset이 회사에 어떤 전략적인 의미가 있고, 과연 사업개발을 통해서 내가 얻고자 하는 가장 주요한 것이 무엇인지….  그리고 그 얻고자 하는 것을 얻기 위한 사업모델(business model)은 어떤 것들이 있는지…. 이런 정도는 좀 생각해봐도 손해는 아니지 않은가?


 

지난 글에서 언급했듯  사업개발은 전략 달성을 위한 전술 중, 외부 자원 (asset, money, capability, knowledge  등)을 협력이라는   취득하는 전술행이다 결국 좋은 전략이 없으면 사업개발을 하는데 어려움과 혼란을 초래할 수 있다.

그래서 사업개발의 전제조건으로서 준비해야 할 회사의 전략과 우리 asset에 맞는 사업개발의 biz model에 대한 이야기를 좀 해 보고자 한다.

전략….. 뜬구름이 아닌 전략을 위해서는 detail을 알고 짜야 한다.

사업개발은 사업전략의 하부개념이다. 즉 사업개발의 제한조건(boundary condition)을 제공해 주는 것이 사업전략이다. 전략은 사업개발 활동을 통해서 “내가 얻기를 원하는 것이 무엇인지? 그리고 무엇이어야 하는지?”를 정하는 것이다.  이게 잘 정해져야, 사업개발을 하면서 원하는 결과를 얻을 확률이 높아진다.

사업개발과 전략의 관계

먼저 생각해야 할 것은 전략적으로 licensing을 통해서 얻으려는 것이 무엇인가 이다. 물론 대부분의 국내 업체는 무엇을 얻으려는 것보다는 추가적으로 들어갈 자금과 전문인력 수급을 감당하기 어려워  licensing out하는 경우들이지만, 그래도 너무 급해하지말고 아래의 사항을 조금 생각해볼 만 하다

 – De-risking (위험회피가 주목적인가?)

– De-focusing (전략적 우선순위 혹은 전략의 수정으로 우선순위에서 밀린 asset을 팔기 위한 것이 주 목적인가?)

– Maximum financial return (재무적 수익을 극대화하고자 하는가?)

– Capability (Learning opportunity) (협력을 통한 세계적 역량에 대한 학습 기회를 가지고자 하는가?)

– Option to participate in commercial operation (Co-promotion, Co-marketing, manufacturing right etc) (미래 회사 발전에 필요한 역량을 갖추어 나가길 원하는가?

– Risk-sharing partner (다음 단계의 value inflection point(가치변곡점)까지 위험을 나눌 파트너를 필요로 하는가?)

우선 사업개발이 회사의 생존에 연관된 바이오텍 회사들의 입장에서 이야기를 하겠다.

사실 작은 바이오텍 회사는 선도 개발제품의 licensing은 회사의 사활이 걸린 문제들이다. 그렇기에 어떻게 해서든지 적극적인 사업개발 활동을 통해 big pharma들과의 제휴를 필사적으로 하려고 한다. 그런데.. 이 때 정말 중요한 것이 바이오텍 회사의 전략에 대한 부분이다. 사업개발의 대상이 되는 asset이 어디에 해당되는지에 따라서 아래와 같은 고려점들이 있다.

1) 바이오텍 회사의 주요자산이 기반기술이거나, 주요자산이 다수일 경우

(a) 첫번째 deal (혹은 validation deal):  첫번째 deal은 회사의 기술력 인정을 받기 위한 validation deal로 생각하고, 후속 deal들에서 본격적인 재무적/혹은 기업가치적인 실익을 챙기는 방향으로 갈 수 있다.  결과적으로 첫번째 deal은 회사의 발전을 위한 역량과 자산을 확보하기 위한 deal이 된다. 자.. 그럼 첫번째 deal을 통해 얻을 수 있는 역량이나 자산이 무엇일까?

– Upfront payment, equity investment 그리고 near-term milestone payment를 통한 현금성 자산의 확보

– 공동연구/개발 과정에서 빅파마들로부터의 지식, 노하우 등 무형의 역량 학습

– 일정 지역(regional territory)를 보유하면서 이 지역에서의 개발 및 상업화 역량 구축의 옵션

– 원료의약품 등에 대한 공급권 확보를 통한 생산역량 구축

– 그리고 기술에 대한 인증을 통한 회사의 명성 제고

이러한 validation deal은 바이오텍의 향후 자금조달에도 매우 긍정적인 작용을 하기 때문에 좀더 전략적으로 접근할 필요가 있다. 즉, big pharma들과 계약을 할 때 약간의 재무적 양보를 하더라도 적극적으로 추진할 필요가 있다.

(b) 후속  deal들:  후속 deal들은 빅파마에 의한 기술에 대한 인증(endorsement)를 받은 이후이므로 좀더 재무적인 조건의 개선을 노려볼 만하다. 하지만, 해외의 바이오텍들은 후속  deal들은 첫번째 deal을 통해 얻은 재무적 혹은 역량적 자원을 이용해서 좀더 연구개발을 해서 임상단게에서 deal을 하려는 경향이 강하다. VC들도 validation deal 이후에는 financial term측면에서 더 유리한 임상단계 계약을 하려고 한다.

(c) 바이오텍회사들의 경우 반드시 고려해야 할 점이 바로 투자가들이다. 바이오텍에게는 투자요소는 매우 전략적이라고 볼 수 있다. 투자가의 성격이나, 투자자금의 성격에 따라 향후 exit의 시기와 방법등이 결정되기 때문이다. 그리고 그러한 결정들이 사업개발을 하는데 제한요인 (boundary condition)으로 작용하기 때문이다.

2) 바이오텍 회사의 주요자산이 특정화합물이고 하나 혹은 두개일 경우

(a) 제품이 하나인 One Compound Company :  2000년 중반부터 미국에서는 한개의 임상단계 asset만을 보유하면서 human POC (임상2상에서의 용량 확인 및 MoA 확인)를 마무리한 단계에서 제품이 아닌 회사 자체를 M&A 형태로 팔아버리는 경우들이 상당히 많다. 이런 경우는 투자가들은 회수를 일시에 해서 좋고, 빅파마들은 모든 컨트롤을 가지고 올수 있어서 선호한다. 경영진들 또한, 복잡한 post-IPO management 걱정할 것 없이 깔끔하게 털고나오니…. 이야 말로 “누이좋고, 매부좋고 도랑치고 가재잡는 격이다.  그런데 국내는 이런 모델의 바이오텍을 위해 자금을 조달하기는 어렵다.

이러한 모델이 유용한 하나의 경우는 국내 제약회사가 추가적으로 개발하기 여력이 안 되는 상황에서 straight licensing을 하기에는 조금 이른 단계 (임상 1상 혹은 전임상 단계)의 asset을 가지고 있을 때 VC들과 함께 회사를 설립해서 human POC까지 같이 가는 것이다.  동아제약이 항생제를 license 했던  Trius가 사실 해외의 One Compound Company의 좋은 예인데, 만일 동아제약이 좀더 주도적으로 asset를 제공하면서 투자까지 했다면 수익률은 훨씬 좋았을 것이다.

이런 경우, 국내 제약회사들은 “우리는 자본이득 capital gain을 주로 하는 투자기관은 아니다”라고 하면서 이런 옵션에 대해 별로 시큰둥한 경우가 많은데, 사실 시간 질질끌면서 milestone ~royalty 기대하며 “계속 연락해데는 처량한 신세”보다는 훨씬 폼도나고 실속이 있다.

3) 국내 선도제약회사이면서 다수의 파이프라인이 있는 경우

이 경우는 위에 언급한 여러가지 전략적 사항들에 대해 종합적으로 판단해야 할 필요가 있다.  개인적으로는 국내 선도급의 제약회사라면 straight licensing보다는 해외VC들과 협력해서 One Compound Company를 설립하면서 일부 투자도 들어가는 모델이 향후의 전략적 flexibility를 가장 극대화하는 방법이라고 생각한다. 또한 이러헌 과정을 통해서 해외 VC들과의 협력 practice도 익힐 수 있고, VC 사회에서 다니는 고급 정보들도 얻을 수 있기 때문이다.

이럴 경우 1) 독자 개발시 필요한 자금보다 적은 자금으로 다음 가치변곡점 (value inflection point)까지 갈 수 있고 2)그 분야의 전문가들과 일할 수 있고 3)생산권의 확보나 국내 판권의 유지에 용이하며 4) 수익을 M&A형태로 일시에 회수할 수 있다는 전략적인 장점이 있다.

 대부분의 국내 바이오텍 회사들이나 제약회사들이 해외 빅파마나 VC들에 대한 정보나 이해도가 떨어지기 때문에 대부분 straight licensing (해당 asset에 대한 독점적실시권(exclusive license)를 전세계 판권지역에 대해 다 주는 경우)를 생각하는데, 회사의 향후 성장 방향, 투자자 요소 및 exit strategy, 수익 회수의 일회성, 혹은 기타 역량 학습기회 등을 고려해서 다양한 형태의 사업개발을 할 수 있다. 이러한 점에 대한 자세한 자문을 원한다면 국내에도 그리고 해외에도 다양한 전문가들이 있기 때문에 (단, 밥 먹고 떼우려고 하면 밥값 만큼만 이야기해 줌) 활용한다면 매우 유용할 것이다.

결론적으로 말해서, 사업개발과정에서 어떤 파트너를 찾아야 할지, 어느 조건을 가장 중시할지, 그리고 언제할지(혹은 지금 우리 asset이 팔릴수 있는지?) 에 대한 정보를 충분히 사전조사를 하고, 회사의 현황 및 전략에 맞는 business model을 염두에 두고 shopping을 시작한다면 훨씬더 professional해 보이면서 효율적이 될 수 있다.. 그러니 사전 숙제를 잘 하고 나서 나가자^^

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사업개발 연재 1. 사업개발의 본질 – 기회에 대하여

최백호의 “낭만에 대하여”를 들으며 입가에 미소를 지을 수 있는 사람이라면 “낭만”에 대한 아련한 추억이 있기 때문일 것이다.

사업개발은 이와는 반대로 “기회에 대하여”이다. 그러기에 아련한 추억보다는 “잡을 수 있을 것 같은 그 무언가”에 대한 것이다.

 

Finding a needle in a haystack

Finding a needle in a haystak..

사업개발은 “사업”을 “개발”하는 것이다.

자, 그럼 “사업”에 대해 한번 이야기 해보자.

1. 사업, “기회”의 교환을 수반하는 “자산”의 교환

“기회”라는 것은 다양한 형태가 있지만, 사업에서는 돈을 벌 수 있는 기회를 말한다.

“돈을 벌수 있는 기회”는 국내에서는  “자본축적”이 되기 전에는 사실 “당장 돈을 벌수 있는 기회”와 거의 일치했다. 왜냐면 “돈을 벌 떄”까지 버틸 여력이 없기 때문이다.  그러니, “기회”의 현실화까지의 기간이 긴 “기회”는 “뜬 구름”처럼 들렸다. [투자가들 측면에서는 자본의 회수 형태만 보장되면 되지만, 사업개발의 주 대상인 제약회사들에게는 제품으로 인한 매출이 궁긍적으로 “돈을 버는” 방법이다.]

그런데, 제약/바이오쪽의 “기회”는 대부분 “돈벌 때까지의 기간”이 꽤나 긴 “기회”들이다. 이에 따라 “그 기간에 수반되는 위험요소(Risk)”도 그에 수반해서 커지게 된다.

[참고: 물론, 제약바이오 분야에서 “기회”가 현실화되는데까지의 시간이 매우 짧은 것들도 있다. 예를 들면, 제품(허가받은 이후) 매수/매각 혹은 사업부 매수/매각 등과 같은 것이다. 그래서 이런 것들을 대부분의 “사업개발”과 구분하기 위해서 Commercial BD (상업적 사업개발)이란 용어를 쓰게 된다.]

제약/바이오에서의 “기회”는 점점 더 초기화 되고 있다. 무슨 말이냐면, 과거에는 대부분 -2000년 초기 몇년을 제외하고- “사업개발시장”에서의 주요한 구매자(Buyer 혹은 payor)들인 다국적 제약회사들이 원하는 것은 화합물(Compound, 바이오의약품의 경우도  compound라는 용어를 쓰기도 하고, 좀더 넓은 의미로 Molecule이라고 칭하기도 한다) 이었다. 어느 정도 임상결과들도 나온 거면 더 좋고…. 그런데, 최근에는 화합물이 확정되기 전에도 구매자들의 관심을 끄는 게 전에 보다 쉬워졌다.

첫번째 이유는 “화합물”의 공급은 폭발적으로 늘지 않은 반면 “구매자”들은 계속적으로 “화합물”을 찾고 있기 때문에 공급부족(supply shortage) 상황이 된 것이다. 둘째 이유는 “규매자”들의 구성 변화에 있다. 과거에는 대부분 전통적 다국적 제약회사들이 대부분의 구매자라면, 최근에는 신흥명문들, 즉  대형바이오텍 회사들(Big Biotech) -암젠 Amgen, 셀진 Celgene, 길리아드  Gilead, 바이오젠 아이덱 Biogen Idec 등- 그리고 Venture capital들 -특히 초기 기술들에 대한 founding investor로 참여하는 경향이 강한 Third Rock, Atlas Ventures등과 같은 벤처들-이 매우 적극적으로 구매자로 나선 때문이다. [사업개발 “기회”의 초기화 경향에 대해서 다른 의견이 있을 수 있으나, 최소한 필자가 보는 경향에서는 상당히 뚜렷하게 전임상 전단계의 기회에 대한 수요들이 늘어나고 있는 것 같다. 단, 이 경향은 주로 혁신적 아이디어 분야에 해당된다]

어쨌든, “기회”로 인식될 수 있는 대상이 과거의 “화합물” 수준에서 조금 더 나아가 “기반기술 Platform”  혹은 “초기 기술들”로 넓혀지고 있다는 점이다.

2. “사업개발”이란?

“사업개발”이란 이렇게 정의될 수 있을 것 같다.

“기회 Opportunity”를 매개로 제3자와 “자산 Asset”을 교환하는 상업적 행위를 위한 일체의 활동들..

제약바이오에서 Asset이라고 하면 대부분 무형자산(intangible asset)을 의미한다. 제약바이오 사업개발 분야에 처음인 분들이 해외업체들과 이야기하면서 처음에 당황하는 것 중에 하나가 “Asset”이란 용어이다. “자산”을 이야기하려는게 아니고 “특허”를 이야기하려는데 갑자기 Asset이라니?   하지만 이미 “창조경제”를 구현하고 있는 선진국들에서 “자산”이라고 하면 지적자산을 의미한다.

결국 “기회”, 즉 “돈벌 기회”가 될만하다고 판단되는 그 어떤 “자산”을 상대방의 돈(capital), 역량(capability) 혹은 기타의 자산 (asset)과 교환하기 위하여 관련된 일체의 사업적 활동을 하는 것을 “사업개발”이라고 말할 수 있다.

좀더 좁혀저 제약/바이오 분야에서는 Commercial BD의 영역이 아닌 일체의 지적자산 (Patent를 포함한)을 거래하는 행위와 관련된 활동을 사업개발이라고 보면 된다.

이를 일반적인 기업활동의 영역에서 표시를 한다면 아래의 그림과 같다.

일반적인 비즈니스 프로세서에서의 사업개발의 위치

위의 그림에서도 보듯이, 전략적 수준에서 결정된 것을 충족시킬만한 외부 파트너/및 해당 Asset을 찾고 (Find), 잘 꼬셔서(?) 계약을 하는 것(Engage)이 사업개발의 영역이다. 이후에 계약된 Asset을 연구개발하고, 생산하여 파는 것까지가 일반적인 Operation의 영역이다.

결국 좋은 “사업개발”을 위해서는 “Want” 부분을 잘 정립하여야 한다. 이 부분에 대해서는 나중에 따라 자세히 이야기하도록 하겠다. 종종  “Want”를 명확하게 하지 않고 “싸고 좋은 것”을 나중에 사려고, 혹은 팔려고 하는 사람들이 있다. 물론 때로는 기회주의적  (Opportunistic)으로 움직일 필요가 있을 때도 있지만, 잘 못하다간 바닷물을 끓이는 (boiling the Ocean) 황당하고 막막한 상황이 될 수도 있기 때문이다.

3. 왜 “사업개발”의 중요성이 점점 커지고 있나?

최근 다국적 제약회사들이나 바이오텍/혹은 소규모제약회사들 모두에서 동일하게 사업개발의 중요성이 더 커지는 이유가 몇가지 있다.

(1) 급변하는 과학과 점증하는 참여자들/국가들

우선은 과학적인 측면을 보자

최근 약물의 경쟁력을 확보하기 위한 필요요소들이 급격히 증가하고 있다.  1) 우선은 경쟁력있는 표적(Target)의 선정에 있다. 과거에는 모든 표적인 단백질이었지만, 이제는 그에 해당하는 유전자  (mRNA 혹은 DNA)에까지 넓어졌다. 2) 이제는 동반진단 혹은 최소한 임상에서 사용될 바이오마커(biomarkers)들이 거의 필수적이다. 3) 다른 회사들과의 차별화된 제품프로필(product profile)이 필요하다. 이를 위해서 저분자화합물을 사용할지, 항체를 사용할지, 항체 대체 단백질을 사용할지, 핵산기반치료제를 사용할지 혹은 항암제의 경우 백신을 사용할지 매우 다양한 방식들에 대한 고려가 필요하다.

쉽게 말해서, 제품의 경쟁력을 확인하기 위해서는 과거와 같이 “합성”하고 “임상”하는 수준에서 머물러서는 안되고, 경쟁 혹은 잠재적 경쟁이 될 수있는 외부 기술에 대한 정확한 판단이 더욱 늘어난 것이다.

다른 측면에서는 제약/바이오에 참여하는 사람들과 그 살고 있는 지역이 과거 20년 전에 비해 엄청나게 늘어났다.

20년 전만 하면, 일본을 제외한 아시아는 제약/바이오 지도에서는 존재하지 않았고, 미국과 일부 유럽국가들이 “제약/바이오” 지도의 전부였다. 하지만, 이젠 완전히 다르다. 아마 “쪽수”로만 치면 “중국”이 1위는 아니어도 2-3위는 될 거다. 이제 “제약/바이오”분야에서 사업을 하는 기업의 숫자와 사람들이 숫자의 폭발적인 증가와 함께 지리적으로도 아시아의 중요성이 매우 커지고 있다.  결국 그만큼 어디에 “뭐가 있는지 찾는 기능 Find”을 잘 수행하는 것이 어려워지고 발품을 팔아야 하는 상황이 된 것이다.  여기에다 학계academia에서 나오는 각종 과학적 발견들을 모니터링하는 업무까지 들어간다면 점점더 Find의 기능을 중요시 될 수밖에 없게 되었다.   이번에 바이오2014 에 갔더니 이제는 알제리Algeria까지 왔으니…..

바이오벤처나 소규모 제약회사의 입장에서는 반대로 “한정된 quality buyer”를 두고 경쟁이 더 치열해진 겪이다.  보통 다국적 제약회사의 Scout에서 일년에 약 만여개 이상의 제안을 접수해서 그 중에 실제 계약이 되는 것은 1% 이내인 것을 고려하면 얼마나 치열해졌는지 알 수 있다.

(2) 개발비용 및 필요역량의 증가

작은회사들 입장에서는 FDA 허가를 받기 위해 드는 개발비용과 필요한 역량(Capability)를 홀로 감당하기는 거의 불가능하다.

 최근 신약의 허가까지 비용 (기회비용 및 실패비용 포함)이 약 13억불이라는 통계가 나오기도 했다.

신약연구개발 비용 증가 및 F DA허가 트렌드

실제 평균적인 신약 허가까지의 직접 비용 (기회비용 및 실패비용 제외)은 대략 1-2억불 사이로 알려져 있다.  하지만 이마저도 작은 벤처나 제약회사 입장에서는 “사활을 건 모험”이다. 또한 신약개발을 위해 필요한 각종 기능들 혹은 최소한 외주를 주더라도 “외주관리”를 할 수 있는 정도의 전문가집단 영입비용등도 만만치 않다.

이때 가장 필요한 것이 Big Brother이다. 돈도 충분히 있고, 이런 일을 많이 해본 전문가들이 팀으로 짜여져 있는 다국적 제약회사나 대형바이오텍 회사들이면 더말할 나위도 없다.

즉,  작은 회사들 (바이오텍 및 중소 제약사들) 입장에서는 신약개발에 따르는 위험을 분산하는 방법 (De-risk plan)으로 사업개발을 통한 제휴가 최고인 것이다.

다시 말하지만, 이런 작은 회사들의 숫자가 10년 사이에 아마도 2-3배는 증가했다고 봐야 한다.

여기에다가 새로운 형태의 제휴기회들 1) VC들을 통한 자금 및 전문역량 활용 방안들이 최근에 늘어나고 있고 2)바이오-바이오간의 협력들도 늘어나고 있다.

결국 2명이 있으면 관계성은 하나이고, 3명이명 가능한한 관계성은 3개 정도 밖에 되지 않지만, 참여자가 만일 천명만 되어도 가능한 관계의 숫자는 엄청나게 늘어나 듯.. 최근 가능한 관계의 숫자는 기하급수적으로 늘어나고 있다.

이러한 요소들로 인해서 점점더 외부의 기회를 실시간으로 인지하기 위한 노력이 그 기능 중 하나인 사업개발의 중요성이 점증하고 있다.

줄이면, 사업개발은 회사의 전략에 맞는 “기회”를 찾고(Find), 협력관계를 맺는(Engage) 일체의 활동이다.  이러한 활동은 신약연구개발에 참여하는 기업의 수와 나라의 숫자가 늘어나면서 양질의 “기회” 그리고 회사의 전략에 가장 맞는 “기회”를 찾아야 하는 업무가 점점더 복잡해지고 어려워지는 경향에 따라 오히려 더 중요성이 점증하고 있다.

 

사업개발 Series Prologue… “기회 탐지, 포착, 활용”이라는 종합예술^^

필자가 사업개발 업무, 특히 신약과 초기 기술들 관련 (주로 sell-side) 시작한지도 17년 하고도 7개월이 지났다.. 대부분 국내에 기반해서 활동했지만 buy side는 거의 대부분이 해외였다.


미래.. 어떻게 보고 준비할까?

미래.. 어떻게 보고 준비할까?

국내 제약/바이오 기업들에서 이제 사업개발(Business Development, BD)라는 용어는 이제 일상화된 단어가 되었다. 하지만 불과 10년 전 만해도 “신사업”이라는 용어로 유사하게 사용된 경우는 있었을 뿐, 거의 사용되지 않는 개념이었다 어찌보면 사업개발을 적극적으로 하지 않아도 기존 사업(혹은 기존 제품군) 내에서 충분히 사업을 할 수 있었으니 어찌보면 행복했던 Heyday 였으리라.

하지만, 이제는 수많은 기회와 위기가 상당히 “위장된 모습”으로 “순식간”에 다가오고 또 순식간에 달아나 버리기 때문에 사업개발이라는 기능이 없는 기업의 경우는 오는 기회를 인지하거나 활용하지 못하게 되고, “다가오는 기회”도 실실 웃다가 당하는 꼴이 될 수 있다

한편 필자는 참 행복한 사람이다. 아직 사업개발이라는 개념이 보편화되기 훨씬 전부터 “기회의 적극적 물색”, “기회와의 연결” “기회의 확보” 그리고 “기회의 활용”을 하는 다양한 기업활동들에, 처음에는 배우는 입장에서, 그 다음에는 결정하는 입장에서 종사할 수 있었기 때문이다.  그러는 사이 해외 주요 파마들 혹은 바이오텍 회사들에 아는 사람들이 범위와 깊이가 계속 더해지고 있다.. 처음 만났을 때 manager이던 사람들이 이제 대부분 VP가 되었으니 어찌보면 당연하다.

그리고 한국에서 사업개발활동의 중요성도 그만큼 커지고 있다. 일부는 즐거운 방향으로 일부는 “살기위해서”….

 

그래서 작으나마 필자가 아는 범위 내에서 경험이나 지식을 좀 공유하면서 동시에 이 분야에서 일하는 국내와 많은 관련자분들로 의견과 가르침도 받는 “함께 배우는 기회”를 만들고자 한다.

이번 연재는 가능하면 2014년 8월달 내로 마치려고 하지만, 조금 늦어질 수도 있겠다.

 

일단 아래와 같은 구성으로 시작하려고 한다. 써보면서 바뀔 수 있겠다.

 

사업개발 Series Prologue “기회 탐지, 포착, 활용”이라는 “종합예술

사업개발 Series 1. 사업개발의 본질

사업개발 Series 2. 사업개발의 전제조건

사업개발 Series 3. 사업개발 준비

사업개발 Series 4. 사업개발 활동들

사업개발 Series 5. 사업개발의 Building blocks

사업개발 Series 6.  구체적인 접촉 이후의 일들

사업개발 Series 7. 계약 1.. 연애를 넘어 결혼으로…

사업개발 Series 8. 계약 2.. Say NO^^…

사업개발 Series 9. 계약 3.. 상대에 대한 배려들…

사업개발 Series 10. 계약 4… “사업적 결혼”은 기본적으로 “계약 결혼”

사업개발 Series 11. 계약 이후….

사업개발 Series 12. Epilogue “우리에게는 사업개발할 꺼리가 있나?”